我接到了当年英特尔公司的董事长安德鲁格鲁夫(Andrew Grove)的一个电话，他问我是否可以谈一谈我的研究以及这些研究可能在英特尔起到的作用。于是我飞到硅谷和他们见面，到了以后却被告知只能用10分钟的时间来阐述我的研究（破坏性模型）对英特尔的意义。我坚持必须用完整的30分钟时间来解释这个模型，包括描述这个模型的来源——从一个完全不同的行业，钢铁行业中总结出来的。
 
我讲了Nucor公司以及其它小型钢铁厂是如何通过进入最低端市场——钢筋条起步，然后进入高端，击败了那些传统钢铁厂。当我说完了这些故事，格罗夫就开始条理分明地阐述英特尔公司为进入低端市场、推出赛扬处理器的战略。
 
事后我无数次想起这件事，如果当时我直接告诉格鲁夫对于微处理器业务该如何考虑，我估计就被否了。但是，我只是教他如何去思考，然后他自己找到了正确答案。
 
这件事情对我影响很深。从此当人们问我觉得他们应该怎么做的时候，我很少直接回答他们的问题。我会借助我的某个模型来解释这个问题，然后描述在另一个不同的行业中这个模型是如何应用的。然后，一般问我问题的人就会说：“好吧，我明白了。”接着，他们就能比我更有洞见地回答自己的问题了。
 
我在哈佛商学院的课程体系是为了帮助我的学生们理解什么是好的管理理论，以及它是怎样构建的。在每一章，我们带着不同的模型或理论视角观察一家企业——应用它们来解释这家企业是如何走到这一步的，并审视什么样的管理行动可能产生希望得到的结果。
 
现在，在最后一天的课堂上，我要求我的学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：
 
第一：我怎样确保我在职业生涯中会快乐？

第二：我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？

第三：我怎样确保我一定不会进监狱呢？
 
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。我当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。