在实际工作中，总是有些管理者在上任的头几个月里忙于其他的事情而抓不住重点，虚掷光阴。管理者必须有意识地安排好上任头几个月的工作，千万不能稀里糊涂地瞎忙。

为了开展活性改革，管理者首先必须准确掌握本部门内部的每个成员现在在想什么、有什么追求。

观察一下人们的日常工作，乍看起来大家似乎无忧无虑。实际上，大多数人都意识到了一些问题，都有自己的希望或烦恼。前面谈到的大阪分店的实例中，其实大家都在认真地思考、苦恼、左右为难。

本来，O经理应该先找店里的每个员工分别交谈，认真了解他们的工作现状、他们意识到的问题及想法。如果他踏踏实实地这么做了，就可以掌握大家有什么不顺心的事情、提出什么目标才可以让大家重新活力焕发。

O先生说，自己事先并没有努力去有系统地了解大家的想法，只是在向全体成员解释三年目标时随口提出了搬迁写字楼的设想，突然闪现的灵感碰巧和大家的想法不谋而合，激发了大家的工作干劲。由此看来，他的成功不过是偶然，没有什么值得炫耀的。他还说：“今后再换岗位时，我首先一定要找每个人了解情况，然后再提出目标。”

根据原因采取对策

大家现在追求什么？怎样做才能让大家对工作有热情、精神焕发？这一点，单位不同，答案也会截然不同。

在上面的实例中，O经理不过提出了销售翻一番之后搬迁写字楼的目标就取得了成功，他很走运。一般情况下，打击、压制大家积极性的因素很多。

例如，由于前任管理者工作有问题，大家对他不信任，从而丧失了积极性；部门内部的某个人扰乱工作秩序，大家都很头疼，管理者却听之任之；业绩长期处于低谷，大家都失去了信心；无论提出什么建议，上级都听不进去，于是大家变得玩世不恭。管理者必须准确把握并采取措施彻底消除这些压抑性因素。激发活性的方法多种多样，管理者应该根据不同的原因采取不同的对策。

到一个新的部门担任部长时，有时会觉得该部门内部大家工作积极性都很高，没有必要再开展活性改革。

这种情况，从原则上来说，应该考虑开展下面将谈到的个人风气改革。不过，要注意的是，部门内部的士气是否高昂，很难做出客观判断，管理者往往是通过与自己从前所在的部门进行比较，然后凭感觉做出判断。即如果管理者来自于一个士气低沉的部门，即使新部门士气并不是很高，只要它好于前面的那个部门，管理者可能就会觉得它不需要再开展活性改革了。

这种时候，可以参考最近的业绩变化做出判断。抛开外部环境因素，如果业绩正在上升，就可以认为士气高；如果看不出这种苗头，就必须认定现在这个样子有问题。

冲突与吸收是活性的条件

“活性”这个词本来是化学术语。据《广辞林》的解释，“活性”是指分子或原子与其他原子或分子冲突，或者吸收辐射线，进入高能量状态，化学反应趋于活跃的性质。

这也可以适用于人的活性。为了提高活性，首先需要某种方式的“冲突”，如果回避冲突，新生事物就不可能出现。回避冲突、敷衍了事、一味妥协、背后说三道四是与活性最背道而驰的状态。

相互吸收也是活性的重要因素。不要以为没有必要互相学习，这种傲慢的态度是不可取的。管理者必须认真听取其他成员的意见，对好的意见马上吸收，互相学习。如果没有这种率真的氛围，就不可能有活性。

冲突和吸收是活性的条件，两者的重要前提是一个部门不是由性质相同的人构成，组建部门时必须使部门成为不同性质的人的集合体。由性质相同的人组成的集团，既不会有冲突，也不会有吸收。集团必须是由思路不同的人、男女、老少、应届毕业生和往届生、日本人和外国人、工作经历或出身互不相同的人等组成的混合体。为了提高活性，许多时候还必须先考虑改革人员结构。