四字词语大全

　　拼音：měi shēng shēn shì

　　简介

　　美声绅士

　　2001年，组成一个具有突破性的四人乐团的概念成型:四个具有正统的歌唱训练的年轻人，他们可以用歌声将深受欢迎的老歌与新歌提升到另外一个层次，将流行乐与古典乐之间的缺口弥平。在历经全球范围的歌手选拔过程后，具有此一概念的乐团终于在2003年12月诞生，乐团被命名为IL DIVO。IL DIVO是意大利文，指的是具有圣洁唱腔感觉的演唱家，或是男声乐家，IL DIVO拥有多国国籍的团员直接反映出乐团具有音乐地球村的独特性。

　　IL DIVO是英国乐坛巨人Simon Cowell跨越音乐界线，独创popera(揉合流行歌曲唱法与古典歌剧声乐唱法演唱流行、古典、歌剧等类型歌曲的歌唱新流派)歌唱潮流的全新概念组合。IL DIVO由四个来自欧、美的年轻歌唱家所组成，他们兼具声乐歌唱技巧，以及诠释经由管弦乐重新编曲伴奏的浪漫经典情歌唱功。

　　《迷幻学院》 - 概述

　　继《奇妙的历史》(Unnatural History)之后，卡通频道又拍摄了一部名为《迷幻学院》(Tower Prep)的真人电视剧。该剧被描述为一部带有黑色元素和魔幻元素的青春剧。

　　迷幻学院海

　　故事讲述一群有“特殊天赋”的青少年来到一所神秘的学院就读--当中有性格温顺的，也有性格叛逆的。学院似乎受到某种魔力的保护，学生们不仅记不起外部世界的任何事情，也无法离开校园。学院里的成年人没有名字，只有称谓，如“校长”、“护士小姐”。一些受校长器重的高年级学生奉命监视其他学生的一举一动，以避免他们滥用自己的能力。但还是有一部分学生受到邪恶势力的渗透，对禁忌巫术产生了兴趣。这些学生中流传着一种危险的游戏：只要能获得胜利，任何手段都可以使用。

　　主人公Ian Archer拥有“预见”能力，可以在危险发生之前采取行动。Gabe Forrest拥有“超级说服力”，任何人都斗不过他的嘴上功夫。C.J.能通过别人的微表情判断出对方的想法，因此没能能欺骗她。中国人扮演的日本人Suki Sato善于表演，能轻松融入任何圈子。

　　制片人自称该剧为“本世纪的《迷失太空》”。

　　《迷幻学院》 - 分集剧情

　　第一季

　　迷幻学院剧照

　　第一集 Ian Archer在玩电脑游戏时，邂逅一位代号whisper119的奇特玩家，随后，一系列不可思议的事情发生了…… 当Ian醒来时，发现自己在一所陌生的学校，名为Tower Prep。而whisper正是管理监督这所学校的中央电脑。在试图逃离这所古怪的学校时，他结识了三位有着共同目标的好友Gabe Forrest，C.J.和Suki Sato，他们分别拥有绝对说服力、表情解读能力以及高超的模仿能力。四人将共同探索这所学校的秘密，找出逃离这里的方法。

　　第二集 Ian 被学校指控偷窃同学私人物品，并且这些赃物在他的抽屉里被发现。在审判之前，他必须被控制隔离。为了洗清Ian的罪名，三位好友通过种种方式接近Ian，均被moniter阻止。Ian偶然间发现学校密道，而这很可能是真正的小偷偷窃并顺利栽赃Ian的捷径。四人通过探索密道，终于发现真正的小偷是Gabe的室友Howard。

　　第三集 校长要求学生们通过艺术表现他们的超能力，Suki所画的真空管引起了校长的愤怒。曾在Ian入校第一天递纸条(I'm scared, too)的神秘人再次行动了。当四人组想要重启whisper119，从而在校长室寻找笔迹线索时，偶然间用真空管启动了whisper23，一部极具危险性的大型计算机。他们最终发现，提醒他们小心whisper23的纸条神秘人，竟然是whisper119。

　　第四集 Ian想要参加「缓冲球」比赛--这是迷幻学院里独一无二的体育运动，他的朋友们(特别是CJ)全都很喜欢。可是Ian怎么也弄不明白比赛规则，更何况球队里所有人都喜爱队长Cal--而Ian偏偏和Cal有矛盾。教练突然让Ian担当领队，Cal和Ian的矛盾激化了。对手球队的History教练秘密接触Ian，认为Ian的特殊能力很适合「缓冲球」这项运动。Ian一开始不答应，但很快发现History教练可能与「守护者」有关系。Ian必须尽快作出决定：忠于自己的任务和朋友更重要?还是想尽一切办法击败Cal更重要?

　　第五集 迷幻学院里一个名叫「The Rooks」的神秘组织试图招募Ian和Gabe加盟。Ian决定将计就计，摸清这个组织的底细--包括他们是否真的能让学员们的能力「更强大」。与此同时，CJ不小心侵犯了「The Rooks」的领袖，对方决定在CJ参加的校园舞会上大搞破坏。

　　第六集 Ian一开始不想完成文学课布置的「读书心得」作业，但后来发现这项作业还是蛮有意义的。在赶写「读书心得」的过程中，Ian突然发现书中描述的地点、人物、情节和迷幻学院非常相似。Ian和朋友们决定跟随这条线索展开调查。在获得答案的同时，他们也遭遇了巨大的危险。

　　第七集 Gabe决定竞选学生会副主席。由于竞争对手实力很强，Gabe不得不求助于几位朋友。他们劝他使用「超级说服术」。诡异的是……他的「超级说服术」竟然神秘消失了。这种现象似乎还会传染，Gabe的朋友们很快都失去了各自的「超能力」。意识到这件事可能与他们「超能力」的起源有关，几个人决定展开一番调查。

　　第八集 Ian和一群学生被校长选中，前往环绕学院的树林接受「野外生存训练」。Ian想借这个机会探索树林里的环境，但校长给他安排的「训练搭档」竟然是他的死敌Cal……Ian的计划泡汤了。更糟的是，Ian和Cal在树林里迷了路，惊动了可怕的Gnome(戴着面具守护树林的生物)。

　　第九集 Ian等人做了一个相同的怪梦，梦境全都与一部黄色的电梯有关。他们后来发现，迷幻学院将新来的学生藏在一个秘密地点。与此同时，Ian和Gabe的寝室住进来一个新「室友」，他们怀疑此人是校长派来监视他们的「间谍」。

　　第十集 Suki发现已去世的哥哥出现在学院里，而且还为校长工作。与此同时，Ian等人侵入了学校的电话系统，他们以为这样就可以和外界联系了。

　　第十一集 Ian等人策划从学院中逃走。行动前夜，Cal突然回归，Ian怀疑他是校长派来的间谍。与此同时，Ian发现一群被「剥夺权利」的学生在树林里生活。

　　拼音：máo bān huáng yīng

　　解释：矛斑蝗莺(学名：Locustella lanceolata)为鹟科蝗莺属的鸟类，分布在欧亚大陆北部和东南亚地区。在中国大陆，分布于华北、四川、湖北、江苏、广东、海南、云南等地。该物种的模式产地在俄罗斯。

　　绿领指数 -简介

　　“绿领指数”，主要由“绿领”群体根据日常的生活、工作行为参与的“绿领指数测试”，以获得相应的“绿领指数”数值，并以此了解自己在生活及办公中的绿色环保程度。

　　绿领指数 - 群体概述

　　“绿领”一词有两种解释。

　　其一：有一些事业，但不要放弃生活;有一些金钱，但不要被金钱统治;追求品位生活，但少些附庸风雅和装腔作势;接近自然，但不要远离社会离群索居;享乐人生，也对那些比我们不幸的人心存同情和救助之心;在品味自己生活的同时，还不忘走出去看一看这广阔的世界。

　　其二：从事环境卫生、环境保护、农业科研、护林绿化等行业的人员。

　　与金领、白领等以薪酬衡量职场阶层的标准不同，职场“绿领”的人群相当庞大，因为只要你在善待自己的同时也善待生存环境，崇尚质朴简约，不管你何种身份，收入多少，你就是一个“绿领”。

　　绿领指数 - 特征表现

　　1、不轻易打印，如果需要，双面打印;

　　2、每天下班时要关掉各种设备;

　　3、白天在办公室尽量利用自然采光;

　　4、喝水时用瓷杯代替一次性纸杯;

　　5、步行或使用公共交通工具上下班;

　　6、出差时尽量选择火车等交通工具;

　　7、不要将空调温度调至26度以上。

　　绿领指数 - 相关活动

　　“绿色办公总动员”活动由“绿领指数测试”、“创意绿色空间”和“省小精博士”案例集三部分构成，以线上互动为主要形式，通过灵活生动的“绿色体验”，将“绿色办公”的环保理念充分的传递给大众。

　　“绿领指数”测试主要由网友根据日常的办公行为参与“绿领指数测试”，获得自己相应的“绿领指数”数值，并以此了解自己在办公中的绿色环保程度。作为一个有效生动的传播平台，“绿领指数”测试能令所有的白领都能切身体会到自己日常的工作习惯将对环境保护产生切实的影响，进而引起公众对办公环境中环保细节的关注。

　　绿色葬礼

　　绿色葬礼，就是以减少对环境影响的殡葬方式，如生态火葬、海葬、网络祭祀等，为的是尽可能不再占用土地资源，不再破坏自然环境，它是殡葬文化与环保意识的完美结合。

　　绿色葬礼 - 简介

　　绿色葬礼是一种有利于生态环境的安葬方法，绿色葬礼的目的是：即便不是要增加环境中的营养，至少不是要破坏环境。

　　传统的丧葬方式常常会破坏环境。英国葬礼有70%以上为火葬，然而这种方式对大气有害。根据慈善机构自然死亡中心提供的数据，一家火葬场释放到大气中的温室气体大约在200公斤至400公斤之间，大致相当于汽车行驶500英里所排放的气体量。牙齿填充物燃烧时释放的汞也是一个问题。而土葬也存在缺陷。一具尸体一般需要7至10年才会分解，而打造木质棺材通常需要进口的热带硬木。尸体释放的甲醛会污染墓地附近的地下水。

　　绿色葬礼 - 方式

　　对“绿色葬礼”的需求激增，触发了商业创意。根据2012年1月发布的数据，英国这种新兴丧葬业务市场价值690万英镑，比2009年增长34%。绿色葬礼有几种不同的选择：

　　垂直丧葬

　　英国一家名为“垂直丧葬”的公司专门提供绿色葬礼服务。创办者最初的理念是通过简化葬礼，尽可能地降低丧葬费用。尸体采用冷冻方式而不是防腐剂来避免腐烂，这样就无需添加任何有毒的化学品。尸体包裹上可降解的裹尸布后，被埋入垂直的墓穴内，占地面积小得多，从而可节约更多的土地。人们会种一棵树纪念死者，树林中放养着一群啃食牧草的绵羊。

　　生态火葬

　　位于格拉斯哥的Resom ation公司用液化的方式处理尸体。公司使用加碱水解法，在180度左右的加热液体中浸泡尸体3小时使其融化。公司声称，这一方法产生的温室气体是火葬的三分之一，而消耗的能源只有七分之一。这一过程应用于美国的7个州，一些火葬场也在订购这项技术。

　　这种方法被称为生态火葬，因为其过程和结果与传统的火葬很相似。一些人不喜欢这种方法，但对于那些有很强环保意识的人来说，这一方法使你在人生走到尽头时，能够创造正面的价值。

　　海葬

　　海葬的支持者认为，这是最环保的方法，因为海葬完全不会占用陆地空间。在英国只有两家公司提供海葬服务，从事这种服务需要专门执照，其作业地点要符合严格规定，以免尸体漂入航道或被海浪冲到附近的沙滩上。

　　自然土葬

　　一些人希望采取土葬的方式，但希望采取更绿色的方式。其中一个选项是采取更环保的棺木。位于剑桥的无家可归者慈善机构“冬季柳树”用编织的柳条加入玉米淀粉制造棺材。传统棺木含有有毒胶水、清漆、塑料和金属，能在环境中存续数年。

　　另外一种选择是用纸板制造棺材，其售价仅为大多数木头棺材的一小部分。

　　电动灵车

　　传统的加长黑色灵车不再受欢迎。注重环保的家属转而选择用电动灵车运送死者遗体。生产这种灵车的布拉姆斯电动车公司创始人史蒂夫·卡曾斯称，把灵车连接到一个普通插座上充电，一夜便可充满。

一波三折的中石油新疆油田公司“百万豪车门”尚未完全平息。日前，又有网友在国内知名社区华声论坛等网站曝光了中石油塔里木油田公司的路虎车队，数辆摆放整齐的路虎越野车再次吸引公众的眼球。

　　按级别分给领导坐

　　“中石油新疆油田公司下属单位的几辆百万豪车OUT了!”11月23日，网友“让爱飞扬”发帖称，“让你们看看塔里木油田公司的路虎车队”，并随文配发了5张图片。

　　图片显示，在一处车库里，一名小男孩做出各种拍照动作，其身后的背景则是数辆摆放整齐的路虎越野车。记者粗略数了一下，整个车库至少有14辆路虎。其中一张图片还出现了“塔里木油田公司运输事务部”字样。

　　发帖网友还在跟贴中透露， “这才是其中一小部分而已。”并称“大部分车都是给领导坐的，按照级别来分配”。

　应防止“搭车腐败”

　　“沙漠里用好车，那是必须的，我不反对。但是买这么多好车，是不是用到刀刃上了?”网友“comix”认为，作为一家国企，应防止“搭车腐败”。

　　部分网友对此表示理解。网友“暴力婉”在跟帖中说，自己的同学在塔里木油田工作，“很艰苦，每次出车都全部武装的，在沙漠里吃沙子，脸晒的贼黑贼黑的。”

　　有知情网友“大坏蛋123”则透露，网友图片中的“运输事务部”是塔里木油田公司专门管理车辆的单位，塔里木油田下面几十个单位的生产用车都需要向这个单位申请，很多时候车辆都不够用。他还呼吁，“希望大家不要过多攻击油田，因为这些全是生产车辆。”

　　普通员工都可以坐

　　“路虎车队”究竟是供谁使用的呢?12月1日上午，华声在线记者试图通过站内信联系发帖网友“让爱飞扬”，但至记者截稿时，始终无回应。

　　当日晚20时许，中石油塔里木油田公司宣传部门工作人员刘女士告诉记者，网友所曝光的车辆车型为路虎发现者，但并未透露具体数量。

　　随后，该公司向华声在线发来一份《塔里木油田路虎越野车使用情况说明》。“说明”中称，目前该油田拥有的陆虎车用于油气勘探开发生产一线的运输保障，从普通的技术人员(一般员工)到中高层管理人员赴生产一线协调勘探开发生产工作，都可以乘坐此型车辆。

　　“说明”还称，塔里木油田会战初期尝试使用了部分国产越野车，车辆寿命短、故障率高，不适应沙漠戈壁地区的环境和气候，严重影响了正常生产秩序，不得以改用进口越野车。虽然路虎车单价略高，每辆八九十万，但油耗只有18.5升/百公里，维护维修成本等远低于其他车型，性价比、安全环保效益等综合效益更大，重要的是满足了石油勘探开发的需求。

[释义]
(语)形容奋勉争先。参见<枕戈待旦>。

瞠乎其後

米饭实验

　　近日，有小学生进行了一项米饭实验，这名小学生在进行米饭实验的过程中，拿了三碗米饭进行实验，其中两碗米饭分别被贴上赞美和批评的标签，另外一碗则不去管它，进行米饭实验时，小学生每天对贴了赞美标签的米饭说尽好话，然后对批评的那碗米饭变着法子骂他，最终米饭实验的结果是，被骂的那碗米饭最后奇臭无比。小学生从米饭实验中得出了要多赞美别的道理。

　　一个月来，每天上学前，广州某小学四年级学生马昊总会从冰箱里捧出两樽米饭，一樽尽说赞美话：“你美得像个天使，我真舍不得扔了你!”另一樽则用力骂：“你这么恶心，还敢呆在我家里，我要好好教训你!”还有一樽米饭则静静躺在冰箱里，从未被理睬。一个月后，奇迹发生了。一直被赞美的米饭还是白白的，只有一点黄，被用力骂的米饭变得又黑又臭。而原本应该变得更臭的不理不睬的米饭，在小马昊的手中居然只是变黄了。

　　做完这个实验，小马昊有了改变，不再随便骂人。做过实验的同学也有了改变，不再盯住他人的过错。

　　这就是是最近正在天河区华成小学三四年级学生中风靡一时的“米饭实验”。这个实验缘于上月初该校播放的科学纪录片《水知道答案》。为亲身验证人的行为举止是否能对事物产生如此大的影响，米饭实验在三四年级学生开始推广，孩子们可自愿参加。

　　根据著名的三碗米饭实验，对米饭的态度不同，结果也会不同。说好话的会发酵，散发出香气;用力骂的会变黑发臭;而不理不睬的更糟糕，甚至会流出脏水。

　　首先为老师的独特教育方法喝彩，其次为孩子们的好奇心和探索精神加油。第三，应该检讨一下自己做人的态度。当我们和人争吵时，都是别人的问题吗?当我们怪下属无知时，真的是下属不懂还是我们没有把工作交待明白?当我们对诸多社会现象抱怨时，我们自身是否也如抱怨对象一样眼高手低或者说得到做不到?

　　这个实验也验证了皮革马利翁效应(事情会向你期望的方向转化。故又称期望效应)的存在，也证实了我的镜子理论(人与人之间的关系就像镜子：你对别人如何，别人就对你如何)也有几分道理。人与物之间的关系与此类似。人与动物的关系表现得非常明显：你对它好，它就对你好。人与物之间的关系历来比较模糊，只有信佛的人相信任何物体都有灵性。此前，看过不少报道，给植物花卉播放优美的旋律，它们会生长得更快更好，对不能生长的物品(如成熟的米饭)施加人为的语言影响也会产生如此神奇的变化，于我还是第一次。看来人们对宇宙万物的认识还处于非常浅显的表层。难怪古人会发出“吾生也有涯，而知也无涯”的感叹!

　　龙象之争 - 概述

　　龙象之争，尽管这几年稍有降温，但当全球的目光齐聚中国、印度这两个相邻的亚洲国家时，同样的话题仍将持续——这是一个中国的世纪，中国和印度经济快速发展，成为世界经济增长的重要引擎。有些媒体把中印看成经济领域的竞争对手，把两国的发展进步比作“龙象之争”。温家宝表示他不同意这种看法。他指出中印是互利共赢的合作伙伴，不是竞争对手，世界完全有足够空间供中印发展，也有足够空间供中印合作，中印经贸合作的前途是光明的。

　　龙象之争 - 历史背景

　　1、早在2005年，印度执政联盟国大党少壮派领袖兰密施在其《CH IN D IA应该说得通：中国与印度之探讨》一书中，创造性地发明了“Chindia”一词，把“China”和“India”看成了一个不可分割的整体，这大概也可以解读为，在全球化的今天，基于求同存异，共同发展的需要，部分印度人士向中国递来的橄榄枝。

　　2、事实上从历史脉络到地缘政治的角度看，中印之间有着太多的貌合与神离，首先两国处在皑皑喜马拉雅雪山两侧，中国濒临太平洋[11.58 -1.19%]，印度环抱印度洋;其次中国、印度，是世界上人口最多的国家，合起来拥有超过全球的38%人口;再次，它们是昔日四大文明古国的延续，都曾拥有过最辉煌的时期，大唐盛世和阿育王朝;最后它们都认为现在是国家全面复兴的最佳时机，它们既是最大的发展中国家，也是最有前途的“金砖四国”的成员。

　　3、历史上的恩怨，文化上的渊源，地缘上的竞争，边境上的紧张，经济上的较量，西藏问题的牵绊，使两国关系变得敏感而又紧张。一个是民主推进，一个是国家主导;一个是世界工厂，一个是世界办公室;一个是矫健翻腾的飞龙，一个是温吞慧黠的大象 。 在21世纪的舞台上 ，Chindia有可能实现吗?

　　龙象之争 - 经济体系

　　中印合作

　　1、是“龙象共舞”或是“龙象相争”，这的确是一个问题，但在很多人看来中国略胜一筹似乎已成定局。全球地缘政治结构正在发生巨变，随着世界中心的东方转移，新的联盟不断形成，新的规则也会不断涌现，而唯有那些深谙世界新秩序的国家才能未雨绸缪地去应对新的挑战。在此基础上史密斯大胆预测，到2050年世界上最强大和最有影响力的三个国家依次是中国、印度，再是美国。

　　2、中印两个经济体都维持了引人注目的表现，但中国表现得更卓越。印度最令人瞩目的是服务领域，中国则是工业。很大程度上，印度的结果是可预期的。但中国在生产率方面的表现却远强于此前的研究结果。

　　3、知己知彼，百战不殆。在这样的认识下我们需要打开思维、放低姿态，去向印度积极地学习，譬如学习它们企业崛起背后的成功秘密。印度若能赶超中国，其利器在于私营企业。印度的私营企业创造了该国85%的财富，并且以创新和国际化为动力，纵横捭阖、攻城略地，在多个经济领域整合全球资源，从石油和天然气、信息技术、制药、电信、汽车和零部件发展到钢铁、金属、煤炭和电力，横跨北美、欧洲、非洲、中东、东南亚、中国、拉美等。

　　龙象之争 - 互利合作

　　1、不管是与印度比，还是与美国比，中国都有自己的擅长和特点，它的成功不可复制。在中国人民大学国际政治经济学博士翟东升看来，中国崛起不仅势在必行，而且其民族的全面复兴也指日可待。

　　2、通过30年改革开放的经济高速增长和多年来韬光养晦的坚韧积累，中国已经具备了世所罕见的经济实力。如两万多亿的外汇储备和巨额出口盈余，这些金融资源足以成为重要的对外政策杠杆。只是现在这些优势都引而不发，既有意在高远的考虑，也有未经点拨的遗憾。

　　3、今天的中国就像《天龙八部》中的段誉，由于北冥神功的作用，他获得了惊人内力，却因为六脉神剑缺乏临敌发力的技巧而险象环生;其峥嵘虽然只是偶尔一露，就已经让对手胆战心惊。中国现状便是如此，只要打通筋脉，便可发力制敌。在此意义上，翟东升的这本书就像是本武功秘籍，里面有不少招数和内功心法，为的就是让中国在国际的“大江湖”中见招拆招、克敌制胜。

　　4、当前中国政府采取了稳定的货币政策，调整结构，拒绝人民币资本项目下的全部开放，保持汇率稳定或小幅升值，进而保持了国内经济稳定、健康的快速发展。从这个方面来讲，说中国是一个最有发展前途的国家，的确实至名归、当之无愧。

　　龙象之争 - 发展前景

　　1、携400名企业家和200亿美元订单，中国国务院总理温家宝当地时间2010年12月15日下午乘专机抵达新德里，开始对印度进行为期三天的正式访问。温家宝此次访印，企业家代表团规模和订单金额堪称空前。访问期间温家宝将与印度总理辛格举行会谈，还将会见印度总统帕蒂尔、国大党主席索尼娅·甘地等领导人，出席一系列友好交流活动，共同庆祝中印建交60周年，并就中印关系发表重要政策演讲。

　　2、温家宝此行的重要目标之一就是推进中印自由贸易谈判。中国驻印度大使张炎此前透露，如果进展顺利，中印最快将于下个月启动自由贸易谈判。中印边界纠纷/达赖喇嘛以及中国同巴基斯坦关系也是双方会谈的议题。

　　3、英国近期发布的调查数据显示亚洲正分化成两个经济阵营：中国和印度继续强劲增长，而日本和亚洲多数新兴国家转弱或相对持平。在亚洲，中国和印度正在“共同崛起”。但中国GDP是印度的4倍，基础设施也优于印度。印度担心，达成自由贸易协定后，中国廉价商品会对印度市场造成冲击。双边贸易额今年高达600亿美元，中国占有巨额顺差。

　　4、印度相信“经济纽带是两国关系的坚实基础”，此次随行温家宝的中国企业界的豪华阵容也颇引人关注，一些中国著名企业如中国银行、中国工商银行、中钢集团以及电力部门等都派出负责人。中印双方预计在基建、电力、医药等多领域签署45个合作协议，预计合同价值超过200亿美元，比起美国总统奥巴马2010年11月访印时签下的100亿美元订单，整整多出一倍。

　　5、温家宝表示中国和印度经济快速发展，成为世界经济增长的重要引擎。有些媒体把中印看成经济领域的竞争对手，把两国的发展进步比作“龙象之争”。温家宝表示他不同意这种看法，他指出中印是互利共赢的合作伙伴，不是竞争对手，世界完全有足够空间供中印发展，也有足够空间供中印合作，中印经贸合作的前途是光明的。

　　兰花螳螂产于东南亚的马来西亚的热带雨林区，是世界上进化得最完美的生物，在很多不同种类的兰花会生长着各自的兰花螳螂，它们有最完美的伪装，而且能随着花色的深浅调整自己身体的颜色。兰花螳螂应该算是螳螂目中最漂亮抢眼的一种了。它们的步肢演化出类似花瓣的构造和颜色，可以在兰花中拟态而不会被猎物察觉，最适合螳螂守株待兔的掠食方式，也算是最高明的掠食者之一。

　　基本档案

　　学 名： Hymenopus coronatus

　　原 产 地： 马来西亚

　　栖息环境： 热带雨林区

　　体 长： 全长3-6公分

　　适 温： 摄氏25-30度

　　简介

　　有一种螳螂长得像朵粉红淡雅的兰花。有昆虫中明星之称的兰花螳螂，在若虫阶段有背面看起来，几乎就是一朵如假包换的兰花。兰花螳螂若虫的身体会随着成长改变颜色，从血红转为粉红再到白色，目前我们看到的就是3、4龄最漂亮的阶段。

　　如果不是亲眼目睹，真的很难令人相信，昆虫世界伪装技术之高超的程度，真是让人赞叹不已。隐身在鸿禧大溪别馆的昆虫花园最近开张了，内部设有收藏非常丰富的标本馆、景观布置极佳的自然生态园区，以及种类繁多的原生植物、乡土植物区;静态展示之外，园区也繁殖有多种昆虫，来访游客可从幼虫、若虫、成虫等不同阶段认识昆虫的成长历程，是学习大自然学问的最佳教室。

　　习性

　　螳螂都是昼行性的昆虫，具有高度的掠食本能，即使是同类，也一样互相捕食。因此，他们只适合单独饲养。兰花螳螂也不例外，幼体也会自相残杀，以它们昂贵的身价来说，也没有必要去尝试混养。初生幼体呈现特殊的红黑二色组合;在第一次蜕皮之后才会转变为白色和粉红色相间的兰花体色;到成虫之后，粉红色会消失而出现棕色的色斑，体色也会由乳白色转变为浅黄色。这种体色的转变也更添加了饲养的乐趣。

　　掠食

　　兰花螳螂从出生就具有掠食本能，只要是活的昆虫，如苍蝇、蜘蛛、蜜蜂、蝴蝶、飞蛾等它们都会捕食。因为兰花螳螂主要是在兰花上等待猎物上门，所以它们捕食的对象多半也是围绕花朵生活的小型节肢动物、爬虫类或鸟类。在人工环境下它们的适应良好，可以喂食果蝇或是小蟋蟀，成体则以蚱蜢、苍蝇和蟋蟀等为主食。饲养兰花螳螂以直立式而且通风良好的箱笼最适合。它们需要较高的湿度，所以饲养箱需要每天喷水1-2次，可以提高湿度、也可以供螳螂饮用。底材以水苔或无菌土为主，加上植物和枝干就完成基本布置。在台湾冬天就需要适当的保温——只是它们的寿命很短，不一定能活到冬天。

　　繁殖

　　螳螂的交配行为和毛蜘蛛是很类似的，因为雄性在交配后如果没有立刻离开，很可能就会被雌性吞食。雌雄的辨别在第一次蜕皮后就可以分辨。在未蜕皮之前，雌雄性的腹部都是八节;但是蜕皮之后，雄性的腹部仍然维持八节，但是雌性却会由八节合并为六节。另外由体型上也可以轻易分辨。当兰花螳螂的翅膀长好的时候就是成年的阶段，这时雄性的体型只有雌的一半，非常悬殊，而且雄性的棕色斑面积会比较大。交配时雄螳螂会把贮精囊放进雌螳螂的储精囊之中，以后雌性产卵就会经过储精囊受精。因此只要交配一次，雌性就可以持续产下受精卵。

　　在夏季末交配后，雌螳螂会在1-14天之间产下卵块固定在树枝上。卵块中含有30-50颗卵，雌性通常一季可以产下5-7个卵块。经过2-3个月的时间，大约就是过了冬季，在春天温度上升之后，卵块就会孵化，幼体纷纷钻出卵块。有时较大的幼体就会把较小的幼体吃掉。幼体经过三个月的成长，大约蜕皮6-7次之后就会成年，开始交配产卵，而成体在交配产卵之后2-3周内就会死亡。换句话说，兰花螳螂的寿命大都不超过一年：在春季出生，到冬季死亡，生命周期大约都在6-8个月，其实算是是很短暂的。所幸它们的繁殖难度并不算高，每年都可以产出一个新的世代，对希望繁殖的饲主来说或许也是另一种乐趣。

　　澜沧弓鱼lán cāng gōng yú

　　别名： 长条鲤鱼，澜沧裂腹鱼

　　形态： 体延长，稍侧扁，头锥形。口下位，弧形。下颌前缘无锐利角质;下唇较发达，分左右两叶，且具有小的中间叶。唇后沟连续。须2对，前须末端伸达眼前缘、眼球正中或眼后缘;后须末端伸达眼后缘、前鳃盖骨或超过之。背鳍第3根不分枝鳍条非常粗大形。体被细鳞，排列不甚整齐，胸腹部裸露无鳞。臀鳞发达，沿腹后半部经肛门两侧直达臀鳍部。下咽骨较宽阔，长为其宽的3倍左右。鳔2室，后室长为前室长的2.10倍。肠较短，为体长的1.6倍。腹腊黑色。新鲜标本背部深褐色，体侧黄褐色，腹部微黄色。浸泡甲醛液后，背部灰褐色，侧腹部灰白色，各鳍铅灰色。

　　生态： 为高原山区冷水性鱼类，经春、夏、秋三季为多。经底栖动物摇纹小虫和水生昆虫为主要食物，兼食硅藻和植物碎片。测量最大个体体长60厘米，体重2.8公斤。据访问，产卵期每年4月。

　　地理分布： 常见于囊曲河中。分布于中国澜沧江水系及西藏和云南澜沧江干支流。

　　经济意义： 为产区主要食用经济鱼类。

　　拼音：máo ěr fēi shǔ

　　解释：毛耳飞鼠别名绒耳鼯鼠、毛足飞鼠，个体小，体长约180毫米，为中国南方的一种小型鼯鼠。背面毛色棕褐，间有花白细斑纹。飞膜背面黑褐色，边缘毛密。耳小，耳背缘有缺凹，耳茎前后各有一簇长毛。前后足背面黄褐色。尾上面灰褐色，下面棕色。尾长约为体长的5/6。栖息林中，毛耳飞鼠往往成对活动。因其数量极少，生物学资料不详。省内见于闽北。省外分布于云南、广东和台湾等地。

　　拼音：lóng yú jí bìng

　　龙鱼疾病

　　眼球下垂症：长期投喂底层食物造成，如果放回池塘将恢复。把鱼缸全部用不透光的黑纸蒙住，在鱼缸上部增加一盏白灯，喂食顶层食物或在鱼缸顶部放置一个物体以吸引龙鱼的注意力，3个月后拿掉黑纸.

　　翻鳃症：由于水质不洁引起，空间不够，溶氧量不足，水温变化突然。在疾病的初始会看到鱼鳃不规则的运动，呼吸急促，鳃盖上的软膜向外而不是向里，并且能看到鱼鳃的红色。尽快改变水质，提供更多的氧气，鱼鳃会由软变硬，没有选择的余地只能实行外科手术。手术需要：剪刀、手套、消毒酒精、干净并潮湿有布、麻药。找一个干净的塑料口袋，在口袋内装水，把龙鱼放到口袋里，在口袋的水中加麻药，待麻药起作用，把龙鱼从口袋中拿出放到干净并潮湿的布上用剪刀(保证消毒)进行修剪，然后把龙鱼放回缸中，增中溶氧量，当龙鱼恢复知觉后让龙鱼休息并息让它在暗淡的条件下休息。如果龙鱼对食物没有任何兴趣，每天抽换20%-30%的水，改变水的质量6天，增加食盐以减少寄生虫攻击的危险。

　　白点症： 由寄生虫原生动物门引起，在龙鱼身上某一部分或大部分布满白色的小点。主要影响鳍和降低龙鱼的胃口，并且经常能看到龙鱼磨擦身体。把温度提高到30甚至34℃并加3%浓度的小食盐。如还不行就要单独入药缸治疗。

　　蒙眼症：由于水质不洁或外作引致，鱼的眼睛被白色物质包住。把温度提高到30甚至31℃并加3%浓度的小食盐，进入正常的换水程序，通常4-6个月可以改善。

　　水肿病：由温度或PH值的突然变化引起，龙鱼游动时失去了平衡并停止进食，几天之后便后死亡。增加水流，逐渐地提高水温至34℃(每2小时提高1度)，增加1%的食盐，每2天放进四环素，看说明书用黑水调节水质直至好转。

　　咬自己的尾巴：有两种怀疑的原因。第一，由细菌感染。第二，龙鱼认为自己的尾巴是敌人的尾巴。龙鱼咬自己的尾巴，尾巴杂乱不堪。很快的改变水质，增加溶氧量，提高温度至34℃，增加食盐可解决细菌感染问题。换20%-30%的水一直维持6天。如没有好转可在鱼缸内中一面镜子分用龙鱼的注意力或可给龙鱼配另外一种鱼。如龙鱼还没有好转那只能选择最后一个办法，把尾巴切除。切除过程：用塑料口袋把龙鱼放入，在口袋的水中加麻醉药，待药物起作用，把龙鱼放在干净并潮湿的布上，用剪刀(消毒)把尾巴剪成扇形(如剪成扇形会使龙鱼长出更美丽的尾巴)，每天抽换20%-30%的水，改变水的质量6天，增加食盐以减少寄生虫攻击的危险。

　　什么是流程再造?

　　从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

　　流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

　　随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。

　　流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源(人、商业组织、公司)之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。

　　企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。

　　什么是流程再造?

　　从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。

　　流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

　　随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。

　　流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源(人、商业组织、公司)之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。

　　企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。

　　常见的流程再造模式

　　迈克尔●哈默的四阶段模式

　　尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。

　　第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

　　第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

　　第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

　　第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

　　乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式

　　第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景;获得有关管理阶层的支持;制订计划，开展培训;辨别核心流程;建立项目团队，并指定负责人;就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

　　第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队;设定流程再造结果;诊断现有流程;诊断环境条件;寻找再造标杆;重新设计流程;根据新流程考量现有人员队伍;根据新流程考量现有技术水平;对新流程设计方案进行检验。

　　第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况;检查技术结构和能力情况;设计新的组织形式;重新定义岗位，培训员工;组织转岗;建立健全新的技术基础结构和技术应用。

　　第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程;组建试点流程团队;确定参加试点流程的客户和供应商;启动试点、监控并支持试点;检验试点情况，听取意见反馈;确定转换顺序，按序组织实施。

　　第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效;让客户感知流程再造产生的效益;挖掘新流程的效能;持续改进。

　　通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

　　威廉姆●J●凯丁格的六阶段模式

　　威廉姆●J●凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

　　第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景;发现流程再造的机会;认识信息技术/信息系统的潜力;选择流程。

　　第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东;建立再造小组;制定项目实施计划和预算;分析流程外部客户需求;设置流程创新的绩效目标。

　　第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程;分析现有流程。

　　第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案;建立新流程的原型和设计方案;设计人力资源结构;信息系统的分析和设计。

　　第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制;实施信息系统;培训员工;新旧流程切换。

　　第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效;转向连续改善活动。

　　芮明杰和袁安照的七阶段模式

　　在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。

　　第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解;成立再造流程的组织机构;设定改造流程的出发点;确定流程再造的基本方针;给出流程再造的可行性分析。

　　第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析;客户满意度调查;现行流程状态分析;改造的基本设想与目标;改造成功的判别标准。

　　第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立;流程设计方案;改造的基本路径确定;设定先后工作顺序和重点;宣传流程再造;人员配备。

　　第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题;制定解决此问题的计划;成立一个新小组负责实施。

　　第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认;预算计划;责任、任务分解;监督与考核办法;具体的行动策略与计划。

　　第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组;对参加人员进行培训;发动全员配合;新流程试验性启动、检验;全面开展新流程。

　　第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态;与预定改造目标比较分析;对不足之处进行修正改善。

　　潘国友的四阶段模式

　　华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。

　　第一阶段，再造策划(Plan)。分为七个子步骤：识别客户及其需求;树立愿景;明确再造战略;确定再造领导人;营造再造环境;组建再造小组，指定流程主持人;制定再造实施计划。

　　第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程;新流程试验;新流程完善;新流程检验。

　　第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化;设计新的组织结构;构建新的岗位系列，指导和培训员工;建设新的IT结构和信息管理系统。

　　第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换;评估新流程。

　　四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。

　　服 产

　　务 品D

　　A

　　P S

　　V T

　　R

　　外循环：

　　P：再造策划(Plan)

　　R:流程重新设计(Redesign)

　　S:流程规范化(Systematize)

　　D:再造实施(Do)

　　内循环：

　　R:流程重新设计(Redesign)

　　T:新流程试验(Trial)

　　A:新流程完善(Amend)

　　V:新流程检验(Validate)

　　图4-1 企业流程再造系统模式图

　　以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计

　　笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。

　　第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

　　第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。

　　第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。

　　第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。

　　第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

　　第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。

　　第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。

　　第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。

　　第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

　　第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。

　　第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。

　　第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。

　　第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。

　　第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

　　第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。

　　第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。

　　第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。

　　第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。

　　第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

　　第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

　　第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。

　　第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。

　　第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。

　　第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。

　　第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。

　　第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

　　流程再造成功的关键

　　1.遵循循序渐进的原则

　　(1)建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。

　　(2)要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。

　　(3)具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。

　　(4)充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。

　　2.吸纳全体组织成员的参与

　　企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。

　　3.严刑峻法

　　在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。

　　上述三点，是Yintl(鹰腾咨询)认为流程再造成功的关键因素。在鹰腾管理上市系列丛书之《上市•策》一书中，有对流程管理的相关知识进行了详细的阐释。

　　流程再造的原则

　　迈克尔•哈默的八原则

　　迈克尔•哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：

　　一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

　　二是要让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

　　三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

　　四是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

　　五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。

　　六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

　　七是要从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

　　八是领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。

　　阿什利•布拉干扎的十原则

　　阿什利•布拉干扎为流程再造总结了十条原则：

　　第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。

　　第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。

　　第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。

　　第四条，当人们明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。

　　第五条，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，就更容易建立全面的流程意识。

　　第六条，当人们发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造才更有可能实现。

　　第七条，在进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。

　　第八条，公司只有通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿，全面的流程再造才更可能取得成功。

　　第九条，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，就更可能实现全面流程再造。

　　第十条，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。

　　乔•佩帕德和菲利普•罗兰的十五原则

　　乔•佩帕德和菲利普•罗兰认为，流程再造要走上成功之路，必须遵循15条原则：

　　一是高层管理者的口头和行动支持至关重要。高层管理者们的支持、精力和推动必须长期坚持，才能保证组织是在做实事。

　　二是必须沟通、沟通、再沟通。人们必须了解为什么要改进、未来的远景以及他们在其中的地位与作用，甚至包括失去工作的可能性。

　　三是要善待人，尊重人。因为每人都希望别人能够用期待我们对待他们的方式来对待我们。

　　四是要选对主持者。一位优秀的主持者虽然并不能保证项目的成功，但是一个不称职的主持者肯定很快就能用自己的手把项目杀灭。

　　五是要明确重新设计的目标。组织的愿景一定要明确，要对顾客需求、需求模式、约束条件和效率目标进行深入分析和理解。流程再造项目的目标要设定在这些方面的绩效改进上。

　　六是项目的规模和范围要与目的相适应。项目的预期一定要与项目的规模和范围相适应。

　　七是要设定进取的再造绩效目标。设定目标和度量绩效是理解、管理和改进流程的关键，尤其应该注意的是构建绩效度量体系。

　　八是要理解被重新设计流程的环境。再造项目的目标和方法必须同企业的具体状况相适应，一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。

　　九是要整体对待BPR哲理。成功的BPR需要各个战线的全面行动，孤立地改变一个要素不大可能得到预想的收效，甚至会对其他要素产生负面影响。

　　十是要短线出击。尽量早地展示出成功的迹象和初步成就有助于克服阻力、营建动量以及“能够做到”的心态，使人们增强对自己能力的信心。

　　十一是要保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。市场需求和向市场提供服务的流程之间“匹配”的重要性胜过一切。

　　十二是要认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。顾客以及供应商往往能够对流程的重新设计提出非常有价值的看法和建议。这种做法还有助于密切客户关系。

　　十三是要舍得投入资源。如果流程再造对组织是重要的，就值得投入最好的人才，全力以赴地去做。

　　十四是要认清IT对新设计提供的机会。技术可能成为新流程设计的强大推动力，组织必须不断地对如何应用新老技术进行评价。

　　十五要认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。

　　其它原则

　　随着理论研究和管理实践的深入，流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善。就目前学界的研究进展情况看，上述三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的，比较全面，同时也具有较强的针对性。不过，有些原则论述的比较粗略和笼统，结合自己理论研究和用理论指导实践的体会，笔者认为，流程再造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化。

　　一是标杆管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。

　　流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。标杆管理(Benchmarking)是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的，被美国生产力与质量中心系统总结和规范后，逐步推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层次：战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行。

　　二是必须选择恰当的流程推行流程再造。

　　流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。

　　在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。

　　三是要广泛学习借鉴，但反对简单照搬。

　　流程再造要依靠自主创新，这种认识是有道理的。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，从旁观者的角度看问题，往往更准确，更深刻。何况，在流程再造方面有很多先行者，有不少理论和实践方面的专家，企业应该主动地“集智借脑”，争取他们的支持和调拨。依靠科学的力量，实现“水牛的腾飞”。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训，对于后来者是宝贵的财富。广泛学习借鉴别人的成功经验，可以有效降低后来者的再造成本，减少再造风险。学习借鉴，作为流程再造中的一种方法和手段，是有效的，也是必要的。

　　与此同时，也必须认识到，流程再造并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。流程再造应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路，而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性，在这方面不要盲目迷信专家。

　　四是流程再造和管理创新是并行不悖的，不可顾此失彼。

　　二十世纪八十年代以后，世界经济逐步复苏，发达国家和部分新兴市场的经济持续高速发展，工商企业遇到了难得的战略机遇期，各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应用为企业带来了显著成效。

　　二十世纪九十年代，流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢?事实上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的，它与很多管理理论之间是息息相通的。对于企业而言，流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促进，相互支撑。譬如，精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法，与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。

　　五是必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。

　　流程再造的绩效靠什么维持?靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动?除了责任心和敬业精神，更多的，长期的还是需要以薪酬拉动。

　　流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化。新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。

　　因此，在流程再造之后，必须尽快出台，并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。

　　六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。

　　一面埋怨企业资源匮乏，一面资源在企业内部大量闲置、积压，这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共享，各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源，一旦占有，就设置各种障碍，阻止资源的流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置，科学流程，合理共享。在推行流程再造的过程中，如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源，再造难度将明显增大，而且将付出不应有的代价，增加再造成本。

　　有现代化的信息系统支持，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输中的延迟和误差，充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中，在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采用的今天，员工运用信息化的手段都显著提高了，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，从而为及时有效决策提供支持。

　　七是交流渠道必须始终保持通畅。

　　员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度，这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中，缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。人们最为关注的问题往往是：这种再造对我有什么好处?会对我的工作造成什么影响?如果再造忽视员工的感受，与他们缺乏交流，就难以得到认同和支持，个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。沟通越少而强迫越多，执行变革的借口和强制方法越多，不安的因素就会越多。结果，当它最终超过一定限度，像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时，对变革的反抗就可能是无法消除。

　　从企业决定实施流程再造开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难地就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要与员工不断进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。同时，要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化。

　　什么是企业流程再造?

　　企业流程再造 是于上个世纪 80 年代末 90 年代初提出的 ,强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”,为企业经营管理提出了全新的思路。

　　企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)，是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。

　　企业流程再造的原则

　　整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

　　企业流程再造特色：

　　一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

　　二、放弃陈旧的管理做法和程序。

　　三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

　　企业流程再造注意问题：

　　一、出发点是顾客，不是上司;

　　二、改造的是流程，不是组织结构;

　　三、借助的是大量的信息技术。

　　企业流程再造适用的企业

　　①陷于困境的企业

　　②未雨绸缪的企业

　　③处于高峰期的企业

　　企业流程再造的效果：

　　一、工作的变化

　　二、组织的变化

　　三、人员的变化

　　有关医疗流程再造的作用

　　提升服务水平

　　医院信息流程再造的直接动力首先来自于提升医疗服务水平。当前医院间的竞争日趋激烈，在比拼医院实力的同时，已经越来越注重于服务的流程和水平。健康体检是一个综合性项目，涉及了很多临床科室，常常可以看到体检者奔波于放射科、超声科等不同的检查科室，若没有安排好不仅浪费检查者很多时间，还可能与门急诊的病人因为检查的先后顺序发生冲突，尽管很多医院的管理者已经意识到这个问题，但要改变却比较困难。其实合理的健康体检流程不仅需要在建筑布局上合理调整，更关键的是对体检信息的整合和应用。

　　提高服务质量

　　仔细分析这一传统的就诊流程，大多数的排队是因为病人太多导致的，这不是任何信息流程再造可以根本解决的。但是其中挂号只是一种报到和注册的手续，完全可以和付费合并，这样病人至少可以少排一次队，约可节省15~30分钟时间，而且病

　　人进医院后可以直接分流到各个诊室，也改善了挂号、收费大厅的环境。要解决排队难题，提高服务质量，就必须打破几十年的就诊流程，可以通过信息系统改造来实现流程再造，真正地解决病人看病难的矛盾。当然出于管理需要，系统提供自助退号、时效性和黑名单等功能，从而在提高服务质量的同时不影响医院的正常医疗秩序和管理水平。

　　提升工作效率

　　为了提升工作效率，必须进行信息整合，可以通过在医院范围内建立病人的统一身份识别系统。在各检查科室的工作站上，通过划卡(就诊磁卡或社保卡)就能识别和调用病人身份信息，这样不仅仅是减少了科室人员的输入强度，关键是提高了工作人员的劳动生产率和正确性，这是医疗工作质量的前提和保证。

　　提高管理水平

　　随着信息技术在整个医疗行业的发展，医生工作站已经逐渐在医院中普及。作为信息技术在医疗服务上最直接的体现，医生工作站已经展现了其强大的功能和辉煌的应用前景。对预约系统设计应包含医院能够提供预约服务的各项资源，预约系统与整个医院的信息系统联网，预约完成时，病人的基本信息会传输到相应的检查科室，自动完成检查顺序的队列编排，一站式地完成各种辅助检查的预约，同时对病人进行各项检查前准备事项的指导，使预约服务环节变得更便捷、高效。

　　内申大学 -学校简介

　　美国内申大学(Nation University of USA)上世纪经美国政府批准在内华达正式成立(政府注册号：0928321)，为合法举办大学教育并拥有颁发学士、硕士、博士学位、荣誉学位及博士后研究证书等资格的综合性教育高等学府。

　　内申大学荣获美国政府颁发的《优良声望证书》，美国全国教育认证委员会和美国国际教育署评鉴委员会的完全认证和学位颁发许可(批准文号：19692866)，美国国务院(认证号：05027014—2)、联邦州政府(认证号：4052701)、联合国海牙公约组织(认证号：0271909)、中国驻美大使馆(认证号：美认字第0021724号)等官方机构的认证。

　　内申大学 -学校领导：

　　Walter Rogers 美国内申大学校长

　　冯树林 美国内申大学中国学区校长。

　　曾任《中国 教育报》主编、高级研究员、中国老教授协会专家组成员、中国国际友好文化节组委会副主任、

　　法中新千年协会特约理事(该组织顾问为戴高乐总统夫人)

　　郭福昌 原国家教委专职委员、国家副总督学。教授。美国内申

　　大学中国学区名誉校长

　　李顺兴 中国教育国际交流协会秘书长、教育部原国家总督学。教授。美国内申大学中国学区总督学

　　王通讯 国家人事部、中国人事研究院院长。研究员、博导。美国内申大学中国学区高级顾问

　　在美国，内申大学与世界名校州立芝加哥大学、密歇根大学、康涅狄格大学、马萨诸塞大学及亨德森市政府等共同作为教育部授权组建的美国最具权威的成人继续教育质量监控、评审确认管理部门——美国国际继续教育委员会组织成员，参与教育质量评审事务;在欧洲，内申大学作为拥有正式成员资格的机构之一，与莫斯科国家管理大学、英国剑桥管理学院、瑞士财经大学、凤凰国际大学、法国威勒国际商学院、美国夏威夷大学、欧洲及加拿大管理协会等著名高校和权威社团于1991年经欧盟批准授权，成立了欧洲企管教育管理机构——欧洲工商管理教育委员会，在国际成人教育特别是企业管理教育领域取得了卓越成就。2005年，在全球MBA/EMBA远程教育项目评选中，美国内申大学名列前50名。

　　内申大学 - 负面报道

　　号称“80后美女总裁”、“中国十大美女企业家”的凤博国际集团有限公司董事长、关心下一代大学生发展基金秘书长董思阳多年来一直被质疑履历多处造假，今年刚出版的新书《21岁当总裁Ⅱ———承担起生命的责任》出版后不到一个月就被网友指多处严重抄袭。昨日，网名为“吴法天”的中国政法大学副教授吴丹红又在微博上说，董思阳自称海外留学的母校内申大学是在国内广泛招生的另一所“著名的野鸡大学”，并有很多政商界人士从该校获得“学位”。

　　有网友发布博客说，内申大学“不是一所被认可的正规大学”。网友在博文中说，内申大学公布认证它的几个认证委员会都不是美国教育部认可的认证机构，并且在美国教育部的数据库中查询不到内申大学，南都记者在美国教育部的数据库中以“NationUniversity”和“NationU niversityOf USA”为关键字搜索，都没有任何返回结果。同时，南都记者在中国教育部涉外监管信息网公布的《硕士及以上教育中外合作办学机构与项目名单》中，也查询不到内申大学。

　　难人公式，指的是男人的“难人”公式，男人=难人，老公=劳工，丈夫=付帐，倾家荡产+奋斗14年=老婆一个。这些公式很形象的诠释了男人如何成为了“难人公式”。

　　难人公式-含义

　　“难人”公式：倾家荡产+奋斗14年=老婆一个

　　“娶个老婆，该花多少钱?”很多网友在华声论坛、百度贴吧晾晒自己所在城市的“娶亲”成本，根据各地网友的晾晒， “2010年中国十大城市娶老婆成本排行榜”新鲜出炉。深圳、北京、上海这三大一线城市排在排行榜的前三位，娶老婆的成本都已经超过了200万元。在这份榜单上，深圳、北京、上海这三大一线城市名列前三甲，娶老婆的成本都突破200万元，杭州、广州、南京这三个城市的排名紧跟其后，娶老婆成本也都超过100万元，苏州、天津、武汉、成都分列第七至第十名，其中排行第七的苏州，老婆本也接近百万，为94万多，即使是排行第十的成都，其老婆本也达到55万多。 一个男人在南京娶老婆成本为102万，也就是说，倾家荡产+奋斗14年=老婆一个!南京仅仅在网络上流行的十大城市娶老婆成本榜中排名第六!看到这些不禁陡生感慨，都汇集成这堪称“经典”的三句话：做人难，做男人更难，做大城市有老婆男人难于上青天!

　　难人公式-原因分析

　　首当其冲的是，应当“口诛笔伐”的是那些“唯利是图”，唯房价上涨是盼的无良开发商!是你们榨取了城市化进程中的“天价暴利”，也无情地剥夺了许多急需成家的、大城市里男人们的幸福感!也让城里众多男人成为喘不过气的“房奴”、“卡奴”来!

　　其次，仍需要拍砖的还有那些时刻不忘为“高房价”鼓与呼，求证恰当理由的所谓“砖家”、“学者”之类的代言人!日前，中国房地产学会执行会长、北京房地产学会常务副会长陈贵撰文表示，高房价、高租金和高生活成本，是控制北京等特大城市人口无序膨胀的唯一生态门槛。此观点一出，立刻遭到多数网友的质疑。在接受记者采访时陈贵说，北京这样一个城市，想要兼顾富人、穷人、北京人、外地人各类人群的利益，是绝对不可能的。“那么要用怎样的尺子，帮助北京裁剪一件合身的衣服呢?就是物竞天择的生态门槛。”明眼人一看便知，你这种说法是何其荒唐，是在为谁辩护了。

　　最后，不能饶恕的还有那些为开发商获暴利大开绿灯收受贿赂的贪官污吏们!象“70多个开发商养一个贪官”的“土地公公”，象涉嫌犯罪金额达1.45亿、史上最牛科级亿元女贪的“土地奶奶”，不难想象，他她们的孩子家人肯定是不愁娶老婆的高成本呀!

　　难人公式-网友评论

　　一份看似不轻易的公式，却折射了现在男人生活的不易。

　　娶个老婆不但要砸锅卖铁，简直是倾家荡产。

　　能够负担“高”房价的新人毕竟在少数，还有很多一般家庭出生的年轻人，结婚简直举步维艰啊。

　　婚礼规格不断升级，结婚成本“水涨船高”，相比高额费用，我会情愿选择“低碳”、“节约”婚礼。

　　拼音： kǒu qiāng hù lǐ

　　解释：口腔(oral cavity)是消化管的起始部分。前借口裂与外界相通，后经咽峡与咽相续。口腔内有牙、舌等器官。口腔的前壁为唇、侧壁为颊、顶为腭、口腔底为黏膜和肌等结构。口腔借上、下牙弓分为前外侧部的口腔前庭(oral vestibule)和后内侧部的固有口腔(oral cavity proper);当上、下颌牙咬合时，口腔前庭与固有口腔之间可借第三磨牙后方的间隙相通。临床上当病人牙关紧闭时，可借此通道置开口器或插管，注入药物或营养物质，同时防止舌的咬伤。

　　困惑不解(kù huò bù jiě)

　　解 释 惑：疑惑，困惑;解：明白，理解。感到非常困惑，不能理解。 后多用以指感到疑惑，不能理解，常带有不满或质问的意思。

　　近义词 百思不解、大惑不解

　　反义词 茅塞顿开、恍然大悟

困惑不解|百思不解|大惑不解

　　拼音: liu tong gu ben

　　在以往的指数计算中，只要是在交易所有权利进行场内流通的股票均算作流通股，这样无论是公司发起人、国有股还是战略投资者的股份，一旦获得流通权，就可以算作自由流通股。

　　但是最新公布的沪深300 指数编制方案中对自由流通股作出了定义：自由流通比例是指公司总股本中剔除以下基本不流通的股份后的股本比例： ①公司创建者、家族和高级管理者长期持有的股份; ②国有股;③战略投资者持股;④冻结股份;⑤受限的员工持股;⑥交叉持股等。

　　根据上述定义，国有股、发起人股等许多股份即使在获得流通权以后仍然不计入指数，这样在股改基本完成和新股发行全流通的背景下，这一规定对未来的指数计算将产生重大影响。

　　相关企业的流通股本

　　例如对宝钢股份(600019)，在2008 年8 月19 日以后，目前宝钢集团持有的137.2 亿股股份(目前宝钢股份的流通股份为47.3 亿股)将全部可以上市流通，按照原来的计算方法，这部分股份将计入指数，但按照最新的自由流通股定义，这部分股份将不计入指数。再如中国银行(601988)在上市三年后，目前中央汇金持有的1713.25 亿股股份(目前中国银行的流通股份为43.31 亿股)将全部可以上市流通，按照原来的计算方法，这部分股份将计入指数，但按照最新的自由流通股定义，这部分股份将不计入指数。很显然，对于流通股的不同定义，在许多原来的国有股和法人股相继可以上市的情况下，对其在指数中的权重的影响极大[1]。

　　按照原有的处理方法，成份股控股股东的股份限售期到期后，其权重会有较大变化，而超级大盘股的控股股东的股份限售期到期后，其对指数的影响会发生很大的变化，最新的自由流通股定义将减小这种变化。

　　问题在于如果有权流通的国有股、创始人股在市场上抛售时是否对成份股的权重进行修正等没有明确的说法。此外指数编制方案对于交叉持股没有给出明确定义(按一般理解，是指上市公司之间的相互持股)，因此很可能意味着今后中证指数公司对于部分股票在指数中的权重具有一定的自由裁量权。