对于财务专业人士，特别是负责公司财务共享服务的财务专业人士而言，是不是所有财务转型都能够通往首席财务官(CFO)的终极宝座呢？ACCA此前发布的财务转型报告大多围绕模式、技术、人才、效率、变革以及效益等等问题展开。实际上，对于财务领袖而言，他们分管哪部分工作、对自己的职业发展又有何意义，也是同等重要的问题。特别是对于以CFO为个人职业奋斗目标的财务领袖而言更是如此。

  

共享服务和外包作为当前财务价值链的一个环节，是否是个人职业生涯的一段宝贵经历？是否能够吸引那些以CFO为目标的最优秀、最睿智的财务专业人士？

目前，财务转型岗位被人们戏称为“都市传说中的岗位”。对于想要进入高管序列、问鼎财务行业宝座的人而言，这是一条死胡同。原因或许在于共享服务这 种财务模式相对不够成熟，或财务转型者还没有足够的时间走向最高级别；或许在于企业目前对财务人士能力的理解还有待改观，以便在日益复杂的市场环境下重新 认识平衡敏锐与风险、增长与合规所需要的能力；又或许在于缺乏想象力，导致领导层建设不得不遵循财务监管序列的传统晋升道路。

对于从事财务转型工作的人而言，财务职业通道的偏见是否会有所改观？是否能够为财务领袖打造一个全然不同的、甚至更为精彩的未来？还是说，共享服务 与外包岗位所通向的是一片前所未有的职业天地？财务领袖和企业都能从中受益吗？本报告围绕财务转型岗位的优缺点进行了有益的探讨。

通过共享服务与外包晋升CFO？

财务领袖都认为，采取共享服务与外包模式不可避免地改变了自己的职业发展轨迹。超过80%的“财富500强企业”都通过离岸中心整合交易性财务流程，颠覆了曾经的垂直财务业务模式。传统的财务职业发展公式也因此受到冲击。

转型为财务共享服务和外包模式给企业和个人都带来了好处。企业实现了流程的标准化、降低了成本，享受了过去只有规模经济才能享受的好处。通过财务服务的离岸，企业能够接触到大量新的人才来源。财务部门解放了管理时间，可以专注于财企合作、财务规划、分析以及战略等增值业务，从而实现价值链的向上移动。

同理，财务专业人士的某些技能也只能通过整合财务模式才能培养出来。一些能力，包括远程管理（往往涉及跨文化团队管理）、变革管理、提升客户专注度等，都离不开敏锐的反应力。

但我们还是要问：共享服务是否是一条通往CFO宝座的道路？

共享服务业务及其负责人在“老总俱乐部”成员眼中具有毋庸置疑的价值。实际上，绝大多数CFO一旦有了成功的共享服务或外包模式，都不愿意重新返回 到垂直模式下。IBM公司的Sandy Khanna对此总结道：“CFO都承认：像共享服务或外包这样的替代性的服务交付模式对CFO保持头脑清醒真的很重要。”

然而，共享服务与外包是否就是培养CFO的沃土？财务领袖认为这种可能性非常低。原因或许在于，对于财务专业人士在从事共享服务工作的过程中能够获得哪些技能，目前还缺乏了解；或许在于一直以来大家更为看重规划和报告的价值。正如Unisys公司的Chris Gunning所说：“我认为无论是在四大还是公司内部的财务部门，审计经验、合规控制能力、风险管理能力对晋升高级财务岗位更为关键。”

或许，关于到哪里寻找真正的财务人才这个问题本身就是短视的。正如百事公司的Nigel Coffey所说：“在选择CFO这个问题上，我认为要选择一位更了解数据，而不是更了解后台职能的人。财务部门存在一种势利的看法：前端办公室的那些 人，也就是规划和报告那边的人，以为自己很了解业务；他们觉得后台的人并不真正‘了解’业务。要我说，这种职能分配严重失衡。后台的人对业务的了解不知道 比前台的人好多少！”

无论是何原因，显而易见的是：财务专业人士往往拥有一条并行的职业发展轨迹：在留任部门内部发展，成为CFO；或者通过共享服务部门成为CFO。这两条路截然不同。

Unisys公司的Chris Gunning认为，后者并不一定就是职业上的退步：“我认为现在转岗到全球企业服务部门(GBS，将所有业务职能整合到一个职能组之下)反而更有吸引力一些。”

传统的财务共享服务曾被划归为CFO的职能，目前则已调整到GBS(全球商业服务)的主管职能范围之内。GBS往往曾经担任过财务共享服务主管。在 执行委员会上，CFO和GBS主管几乎是平起平坐的。这是非常不同的一条职业通道。财务共享服务主管如今总是说：“我不属于财务团队。我是单独管理企业团 队的，CFO是我的众多利益相关方之一。”

对于有意染指CFO职位的转型领袖来说，这并不是一个好消息。德勤事务所的Peter Moller如此总结道：“90%的CFO很可能会说，是的，这很重要，我必须了解并且能够控制财务执行，以便在问题发生时我能知道。‘我是否要在职业生 涯的某个阶段参与管理共享服务？’这是另外一个问题。即便共享服务在价值链中的地位不断提升，也永远不可能走得太远，不可能真的成为战略决策支持的一块重要业务。”

埃森哲公司的Julie Spillane认为，CFO角色具有两面性。一方面要专注于战略和投资者关系；另一方面则是对内的，关注传统的财务运营领导。她认为，从事共享服务管理的经历更有利于后者。“我对共享服务和外包经验的看法是，对CFO在运营领导方面帮助极大，因为你需要学习如何成为很多人的领导，如何有效地开展组织和运营工作。”

大区级CFO的职业催化剂？

财务变革领袖发现，涉足财务变革或共享服务领域能够让两个职位上的人大大受益：大区级CFO和财务总监。

大区级CFO和财务总监在企业中的处境有时就好比是被打入冷宫，特别是在跨国公司内部。但如果有共享服务工作经历，这些专业人士就能积累一些过去在 管理具体国家分公司的账目或财务部门时很难获得的技能。共享服务的性质决定了他们能够接触到最高级的财务官员，进而将承担这一职责的人推向前台。大区级 CFO如果有一段时间的变革管理经验，可能会发现自己突然就有了更大的希望进入“老总俱乐部”，承担起了更大的责任，拥有了重要的全球化经验。

大区级CFO能够在财务共享服务或外包职位上受益。Nigel Coffey对共享服务轮岗模式的价值给予了精辟的肯定：“如果你想要成为出色的财务总管，有一段时间的共享服务工作经历极为关键，因为你需要了解你所使用的数据是如何生成的。”

然而，想要让习惯于传统职业发展轨迹的财务专业人士接受这种观点并非易事。特别是在那些还没有制定和实行相关的职业规划、鼓励员工承担变革岗位的公司。很多大区级CFO或财务总监坚守传统的职业发展轨迹，认为涉足共享服务领域是边角业务。

野心家的坟墓？

在职业生涯的早年，百事公司的Nigel Coffey曾拒绝出任公司共享服务部门的职位。但后来他还是去了。“当我被要求担任共享服务官的时候，我的第一反应是：‘你一定是在开玩笑吧！’我管那 叫做‘野心家的坟墓’。没有进步，何来事业可言。我曾说过，我用两年的时间来试试，但公司要承诺两年后让我重新回到财务部门。当时我并不了解这项艰巨挑战的复杂性和真实面貌。现如今，我再回头看看我曾经的工作，觉得当时自己真的很无聊，根本没有什么事情做，就是在数数而已。”

他并不是唯一持有这种看法的人：变革岗位是那些有一定用处却还不适合成为财务领袖的人的避风港。共享服务和外包模式高度成熟且非常成功的财务部门，目前正有意识地通过共享服务或外包运营为人才铺架职业通道。他们认为，在这些岗位上历练的人可以组成一支财务管理生力军，也是顶级人才的后备军。

埃森哲公司的Julie Spillane也表示赞同。她认为，共享服务经验为CFO角色的加分是一分为二的。“外界对新一代CFO的期望正在发生变化。我认为这个角色将分为两个 部分：内部和外部。对内要驾驭不断复杂化的业务模式，意味着要对变化的期望作出回应，要知道如何应对文化的影响。共享服务经验对新一代的财务领袖极为有帮 助。”

即便如此，德勤事务所的Peter Moller警告财务领袖，在攀登职业阶梯的过程中不要高估共享服务经验的价值。“我们不能自欺欺人。财务共享服务领袖在向价值链上游移动的过程中所获得的经验仍然是有限的。共享服务业务在本质上永远都不可能具有战略地位。”

看不见，就会被忽视？

财务转型领袖的职业经历和职业期望各不相同。一些人将共享服务领导岗位视为冷宫，而另一些人则并不介意自己的简历上有一段从事共享服务工作的经历。 因为他们相信，对于有着真才实干的财务专业人士，这种经历看似背离了通往CFO的目标，实际上并不一定就意味着职业发展的脱轨。

在任何情况下，单凭共享服务的经历都不可能将一名财务转型领袖送上CFO的宝座。实际上，财务领袖都坚定地认为，在共享服务之前必须在较为传统的财 务岗位上打拼。如果你希望成为CFO，“不能从共享服务开始。”Moller这样断言，“你需要在某个位置上历练、完善自己的财务技能。”

Nigel Coffey也赞成这种观点，认为如果拥有扎实的财务背景，就不会在共享服务的“牢笼”中久待。“具备职能型技能的工作人员很难被重新安排到业务岗位上 去。但具备扎实的财务技能的人才总是供不应求，特别是财务总监岗位。”德勤事务所的Peter Moller也认为，一段时间的共享服务经历对今天的财务总监非常重要，但却不是CFO必备的。

在这方面，CFO对共享服务的信心和依赖程度很关键。Unisys公司的Chris Gunning相信：“如果你的CFO很看重共享服务，毫无疑问就会提拔这个序列的人晋升到更高级的财务职位。”

百事公司的Niger Coffey说，职业道路是否通往更为光明的未来，在很大程度上取决于企业：“如果企业看重共享服务，很多成熟企业就是这样的，共享服务职位就会成为一个重要的人才后备库。”他继续表示，在联合利华等公司，共享服务轮岗被视为晋升的重要台阶。Sandy Khanna也赞同这种观点，表示他看到很多企业会通过转型或共享服务职位，有意识地将某些人送上财务领袖的快车道。因为这些公司了解并且真正看重他们从这些职位上获得的业务经验。

BPO是CFO人才后备库吗？

随着如此多的财务部门转型外包模式，问题也随之产生：业务流程外包(BPO)提供商能否成为CFO人才的来源？他们理应做到。因为目前全球外包与共享服务的大趋势实际上“挖空了”人才供应源，很多交易类职位被企业去除，干扰了财务专业人士传统的晋升路线。

财务领袖认为，从事业务流程外包的财务专业人士很难通过职业晋升最终成为客户一方的CFO。有一种观点认为，外包提供商的职责是管理一个由能干的交易类人才组成的大工厂，而不是作为CFO人才的培养者。

此外，财务BPO的职业架构本身也可能妨碍人才协同工作的能力。财务领袖认为，能干的外包提供商的职位是财务交易工作的执行者，而不是CFO职位的培养对象。

财务领袖目前认为，还没有必要将BPO提供商作为培养财务领袖人才的资源库。他们相信，“岸上”的人才库还很充足，不需要在提供商那里刻意寻找人 才。但是，才干卓群的BPO提供商又该如何寻求晋升之路呢？来自Chazey Partners的Anirvan Sen认为，虽然提供商一方的工作人员“极其渴望晋升”，但却没有肯定的答案。毕竟，公司内部的共享服务领袖享有近水楼台的优势，对公司情况又更为熟悉， 自然排在CFO候选队伍的前列。或许，提供商一方的人只能在BPO企业内部寻求晋升的机会。就像Unisys公司的Chris Gunning所说：“我们设立的很多财务职位目前都在印度，因此留给内部员工成为CFO的岸上或近岸机会越来越少，无论是在共享服务领域还是在其他领域。”

时机就是一切

财务领袖承认，共享服务职位是理想的训练营，能够锻炼全球领导力、实际管理能力、变革与运营等重要的能力。但他们同时也承认，在某些企业，对于有志成为CFO的财务领袖而言，在这类职位上停留太长时间并不利于职业发展。来自Specsavers公司的DileshMagdani总结说：“风险在于你可能会被贴上‘后台人员’的标签。”

G4S公司的Simon Newton强调说，通过共享服务这条路晋升在于要精心计算时机，要“快进快出，或者要慎重改变职业期望；12-18个月是比较合适的任期，除非你是在职 业道路上向下走，不再将CFO作为自己计划的一部分”。他坚信，财务领袖的职业生涯存在一个高级阶段，通过共享服务轮岗的方式成为CFO并不是很占优势。 “我认为，如果你涉足共享服务领域，通常你会远离业务，除非你身处两种特殊环境。一是你所在的公司对职业管理真的很有一套，将共享服务视为加分项；二是你 的资历相对较浅、相对年轻，正在积累资历和经验。”

来自百事公司的Nigel Coffey也赞同这种观点，表示公司其实很健忘：“你几年前的成绩早就被忘光了。”Simon Newton也这样认为。他强调在职业管理中所谓“新近性”很重要。“共享服务领袖仍然面临被贴上‘非CFO’材料这样的标签。”德勤事务所的Peter Moller这样说。

成也萧何，败也萧何？

如果在共享服务领袖的职位上工作出色，是否反而会成为登上CFO宝座的阻碍？百事公司的Nigel Coffey认为的确如此。他表示，公司如何看待财务共享服务的价值，与某人是否具备获得其他领导职位的资格之间存在直接关联。

你如何才能改变现状？是否应该离开现东家，转投别的公司，寻找更大的SSO职业发展空间？怎样做才是符合逻辑的下一步？财务领袖普遍赞同G4S公司 的Simon Newton的看法：对共享服务领导职位而言，不管你个人的职业期望是什么，都存在一段时间的保存期。这一“保存期”可能并不在于转型岗位本身，而在于某 个具体的企业。

Nikgel Coffey说道：“我认为你应该变换一下工作。我在一家公司工作很多年之后就变换工作了。你需要寻求新挑战，所以你会离开原有公司去一家能给你新挑战的公司。”

共享服务的挑战之一就是生命周期：改变模式，继而盘活模式。对面临变革挑战的领导者而言，变革部分尽管困难重重，例如要面对顽固的利益相关方，要与外包提供商建立良好的关系，要实现流程标准化，要上马新技术等等，但对于很多人来说就仿佛是一剂兴奋剂。一旦模式固定下来，这种“兴奋感”就会消失。那或许就到了该变换工作的时候了。

共享服务管理也可以被视为一个系列工程。一旦工程完工，倦怠感随之而来，挑战的乐趣也不复存在。“我认为，从我们所做的事情本身来说，很像是在做项目。一旦项目结束或者进入过于平稳的时期，一些领袖就会主动寻找下一个挑战。这或许就意味着跳槽。”Nigel Coffey这样说道。

总结

处在转型岗位上的财务领袖应当如何规划职业道路才能成为CFO？或者如何做好定位，转到其他同样令人满意的发展方向上去？就财务转型顾问委员会的经 验而言，我们并不能给出单一的答案。对于目前正在从事财务转型工作的人士，或正在考虑以此为跳板实现职业转型的人士，我们可以提供一些意见。

一些公司很看重财务转型工作为企业创造的价值；而另一些则认为共享服务和外包只是处理交易、规则性工作的一个工厂。财务领袖在接纳转型职位之前，或者考虑领导岗位上呆多久的问题上，应当密切关注一系列因素。回答下列问题十分关键：

高层转向服务模式的态度有多积极？是兴趣使然，还是企业转型的整体计划之一？

在外包或共享服务中心工作的人员是否能够接触到管理层，还是说公司仅仅推崇平稳运行(普世的“不闻不问”观点)？

CEO是否积极促成向共享服务或外包的转型？他(她)是否将其作为公司使命的一部分？

如果上述问题的答案都是“是”，那么很可能你所在公司的大环境是比较支持的。

很多财务转型领袖都可谓先驱，是第一批从事该领域工作的人。不过，一些公司开展财务转型工作已有十年以上。这对一家公司而言可以说就像一生那么长。 以前的变革领袖都怎样了？如果他们已经转到公司其他岗位上，工作规模更大、责任更重，那么共享服务很有可能并非职业的终点。如果先行者如今已跳槽到别的公 司，担任更重要的职位，那么很可能在外界眼中，变革部门是最理想的实践平台和培养优秀人才的沃土。无论是哪种情况，在共享服务部门工作的时间并不一定会限 制职业发展。

顾问委员会成员普遍赞同：从事财务共享服务工作的人一定要注意工作时间的长短。但他们同样指出，留意公司议程和领导层的变动同样很重要。很多公司都 免不了调整业务服务模式，而这往往是由于高层出现变动。并非所有CEO或CFO都能及时调整观念；一旦出现管理层变动或发生公司并购，那么绝大多数高级财务转型人员的职业前景也会很快出现反转。

（本文摘自ACCA报告，有删减）