世界级企业管理大师德鲁克说过：一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
思维空间是一个人发展的最大潜力空间，如果你的思维是追求完美，那么你就会不断向完美靠近；如果你的思维是仅仅是为了财富、为了个人的己利，那毫无疑问，你的思维空间将会变得越来越狭窄；如果你的思维远远跳出了小我，而是为社会、为他人而存在的大我，同样你的思维空间将容纳所有！

从200家优秀的中国大公司竞选出的40家（含香港、台湾），经过5个多月的调查、分析、访谈，内容涉及领导力培养的各个层面，内容分别是：
一、评选指标：
1.高管参与度——企业高层领导本身参与以及关注企业整体领导力培养方面的程度；
2.战略性——将领导力培养与企业战略目标挂钩，并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度；
3.系统性——将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度；
4.多样性——在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式；
5.结果导向——通过自身内部培养所得到的中高层领导满足企业所需程度的比例；

二、领导力培养的关键因素：
1.战略思维——62.50%
2.决策能力——43.75%
3.团队合作——37.50%
4.锲而不舍——31.25%
5.执行力——25.00%
6.创新力——25.00%
7.影响力——18.75%
8.学习力——18.75%
9.技术专长——12.50%
10.情商——12.50%
11.其他——12.50%

三、在经济低迷期对培养各层领导人的紧迫性和对内部继任者的培养
如果领导者能够组织好资源为服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可将企业
的领导力品牌转化为市场份额。有力的领导才会有有力的增长。

根据自己10多年内对中国外资、国企、民营等企业的老板、高管的接触与了解，在企业领导力培养方面：
一把手、家族制、裙带制等人治的方面色彩明显而浓厚，优势是以身作则、亲历亲为、全程参与；但在系统性、多样性、战略性方面普遍缺乏，而且在团队协作互助、领导风格单一、缺少愿景式激励等方面尤其严重。

中国企业家务实型的领导风格决定了更多的只是近视、短视，而不是远视、长视，他们往往更偏重硬性的利润、销售额等眼前的收益性部分，而往往不太注意软性的人文关怀、价值理念塑造、向心力、凝聚力、学习力、客户与员工满意度等的有益于企业长期发展的企业文化塑造和建设及合理的人才培养机制。

培养领导力的4大宝：
1.领导力发展的首要前提——解决实际问题
金融危机下企业未来发展的战略方向与战略重点是什么？
新的市场渠道如何建设？新的竞争渠道如何增加？新的盈利模式如何建立？成本如何有效控制？
企业资源如何实现最佳的有效配置等。

2.领导力的标准是——随需而变
建立领导力素质模型，将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。
新市场的领导人应更强调创业精神、冒险精神和企业家精神；而成熟市场的领导人更强调扭转乾坤的能力、
扭亏为盈的能力；成熟的产业、行业更强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式；各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。

3.变赛马为相马+赛马
中国传统理念：人走后、空缺后再招人，以免影响积极性；现在的最新做法：先相马后再赛马！

4.打造人才工厂
华为在业务国际化的过程中，实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。
苏宁电器的1200计划，每年至少招聘1200名校园优秀毕业生，根据需要培养格核心岗位人才梯队：
子公司的总经理梯队——采购经理梯队——店长梯队——市场策划经理梯队。
万科的领导力三层发展体系：LPP培养公司总监——MPP培养业务部门总经理----TPP培养业务部门经理，为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。

中国企业的短板——亟需提高的软实力
1.企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度；
业务成功并不一定代表领导人的成功，企业的成功和团队的成功才代表了领导人的成功。

2.领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作范围；
考核领导人第一为的是工作氛围——工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工
是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，即工作氛围好，企业的绩效就好，反之亦然。

3.内部领导力发展专家（专职或兼职）明显不足：
全球领导力发展最成功的20家公司中，95%拥有，中国最佳领导力发展公司只有55%。

在金融危机、经济低迷期间最佳公司与一般公司在领导力培养方面的差别如下：

                                                      一般公司           最佳公司
1.增加投入推动领导力发展项目                10.7%            85.0%
2.公司有足够的领导力培养专家                21.4%            55.0%
3.一把手亲自领导领导力发展项目             50%               95.0%
4.领导力发展项目围绕战略和业务的实施    28.6%             85.0%
5.高管团队亲身参与领导力发展项目          35.7%            80.0%
6.增加了培养领导人的紧迫性                  57.1%            100%
7.各层领导岗位都有继任者计划               10.7%            60.0%
8.持续从外部招聘关键人才                     17.9%            50%