以往传统行业企业三到五年做一次改革就可以了,但是现在很多企业每半年就要做一次企业战略、创新业务、组织架构和资本运作的重新梳理。这种变化背后需要财务部门尽快完成变革。企业的财务总监、CFO亟需把握共享服务、管理会计、战略服务、金融投资等四个抓手,使财务管理部门职能由基础财务,向业务财务和战略财务转型,同时也完成自身的角色转变。

传统企业财务管理该如何重塑互联网+会计思维

在互联网+时代,每个企业都需要按照互联网思维,改造和调整企业管理模式、营销模式、组织架构和产品研发模式等。比如,对大部分快消行业的企业来说,互 联网+的影响意味着要开展一系列数字营销,改变传统的营销模式;再比如,对于制造行业来说,互联网+和工业4.0意味着制造企业要完成数字化改造,实现数字化工厂。

在互联网+时代,所有的企业都要成为实时企业,实时地获取到企业每一天生产运作过程中的生产信息、销售信息、仓储信息、财务 信息等,以通过实时数据支持企业的管理决策;同时,在互联网思维模式之下,传统企业后台职能管理部门——人事、财务、IT都应由传统分散模式转变为共享服务模式,进行运作。另外,在移动互联网的影响下,未来企业将成为移动化的企业。

而这些转变的背后支撑,是企业财务管理部门的转型和重塑。那么,具体而言,传统企业该如何运筹财务管理部门的转型呢?

建议企业财务人通过四大步骤完成财务管理部门的重塑。第一步,通过引入财务共享服务,提升企业基础财务工作效率;同时,解放出60%-70%的财务会 计人员,让他们有精力和能力更好地投入到管理会计和战略支持工作之中。第二步,在财务共享服务建设完成后,帮助解放出来的财务人员快速提升管理会计的技 能,体系化的开展企业管理会计工作。第三步,CFO要开始全盘思考和开展战略财务工作。比如,组建战略财务部门,统筹整个集团财务一系列管理政策、制度等 等。第四步,发挥财务部门在企业资本运作中的作用,包括兼并、收购、剥离、分立、上市、重组等等。在互联网+背景之下,更多的企业会考虑加强企业资金的投 放,去做筹资、融资,以便盘活企业流动资金。因此,金融方面的工作,将是财务管理职能部门未来的一个重点方向。

财务共享服务的五大思辨

首先,财务共享服务平台解决的是企业一系列重复性的基础财务工作。目前一些中国的大型企业对财务共享服务平台选型比较迷茫,认为共享服务需要全新的IT工具支持,需要抛弃原有财务系统。但是,这个观念是错误的,原有的财务系统仍然是主流的系统,还具备应收应付、固定资产、薪资核算、总帐报表等模块。这些 基础会计工作在传统分散模式下效率太低,所以需要一种新的模式和流程管理它们。比如做资金共享服务,必须要有资金的软件和银企直连的功能,支持共享集中,进行资金收付。

其次,越来越多的企业需要把费用报销或者费用报帐系统,纳入到共享服务中心上,支持费用报销和对公、对私报帐共享服务作业。以前,大部分企业这个领域的信息化是空白的,都是依靠手工完成的,因此企业需要新增这类软件产品。

第三,共享服务要在企业运行起来,还必须解决原始单证的问题。比如,异地原始单证怎么流转到共享服务中心,以完成审批流程。为了解决这个问题,共享服务 中使用的软件系统必须有影像管理系统,支持异地分支机构把原始单证扫描成影像文件,通过影像系统传输到共享服务中心。影像系统、扫描系统、条形码和二维码应用,将是共享服务IT工具必须的一个功能和应用。

第四,共享服务意味着企业财务作业模式正在发生变更,因此必须要有一个软件工具或者 一个模块,来支持共享服务中心人员的工作作业。为此,用友网络单独研发出“共享服务作业平台”,这是过去财务软件里没有的产品。在这个独立的平台上,能看到所有分支机构流转过来的所有类型业务单据,包括收款单、付款单、报销单,资金收付款等等。

第五,大型企业进行共享服务IT系统建设的时候,还必须要重视业财一体化的问题。因为如果财务共享平台与企业的业务系统不集成,单据流转不到共享服务中心的财务系统,共享服务就无法开展。

做有中国特色的管理会计

“在互联网+时代,企业财务部门要从附属职能部门转变为核心职能部门,重中之重在于建立或加强管理会计的能力。”只有不断推进管理会计,财务部门才能很好地进行企业业务经营状况预测,进行业务计划预算,出具财务分析报表,为业务部门的考核提供有效的数据支持,成为业务部门的伙伴;同时,财务部门还可以利用大数据的技术,把财务、非财务信息都抓到管理会计系统中来,加工形成各种各样的报告,支持各种各样的企业决策。

很多西方企业在管理会计的实践上走的非常早,形成了战略地图、平衡记分卡、ABC作业成本法等管理会计工具等。这些工具都是为了加强企业战略层面的管 理,或实现精细化管理。和西方先进企业相比,中国一大批企业仍然处于发展进程当中,刚从粗放式高速发展阶段过渡到精细化管理阶段。因此,中国企业管理会计实践更多聚焦在企业内部管理支撑上,落在经营管理过程控制、分析绩效层面,还远达不到战略层面上。

另外,在互联网+时代,中国企业面临的是一个快速调整和剧烈变革的时期。这个过程当中,很多企业每一年或者每半年都要进行各种各样管理的调整,改变组织结构、管理模式等等,在这个背景之下,有中国特色的管理会计实践指的是,围绕企业管理模式改变和调整为中心一系列会计管理工作。这里面的内容,包含从企业预测,到企业计划预算,到企业管理会计核算,再到管理会计分析和输出管理会计报告,最终支持绩效考核,这是一个循环。这个循环全部围绕着内部责任主体。

着眼与中国特色的管理目标和内容,用友NC6平台上提供的管理会计产品和工具,也是围绕企业内部责任主体为主的计划、预算、预测,责任会计核算到财务分析的软件工具。这和其他国际财务软件供应商是完全不同的。比如SAP和用友都有一个CO核算产品。但用友CO产品和SAP CO走的方向完全不同。SAP CO软件更多是结合企业精细化生产制造核心的精细化核算产品,这其中根本的差别就在于西方企业和中国企业的需求不同。

最后,国内最具有学习代表性的传统企业是海尔,他们的财务管理转型走得比较早,其财务总监在2008-2012年间通过引出共享服务,使基础财务工作的效率大幅度提升;后来,66%的财务工作者被解放出来,然后结合人单合一,加强大数据管理,管理会计阶段也做得非常优秀。这几年,海尔的财务部门又开始走上资本运作和金融支持这条道路。他们从共享服务到管理会计,再到战略服务、金融投资的转型经验非常值得学习和借鉴。